Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Статья: Татьяна Новоселова: Роли руководителя: менеджер, лидер, наставник, коуч». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Термины «наставничество» и «коучинг» часто используются как взаимозаменяемые, что может сбить с толку. Несмотря на сходство в поддержке развития человека, на практике эти роли связаны с разными дисциплинами.
Наставничество и коучинг: похоже, но не одно и то же
Наставничество – это долгосрочные отношения, направленные на поддержку роста и развития подопечного. Наставник становится источником мудрости, обучения и поддержки, но не тем, кто наблюдает и советует конкретные действия или изменения поведения в повседневной работе.
Коучинг, как правило, подразумевает отношения ограниченной продолжительности, направленные на укрепление или устранение конкретных моделей поведения здесь и сейчас. Коучи помогают профессионалам исправить поведение, которое снижает эффективность их работы, или укрепить то, которое способствует более эффективному выполнению определенного набора действий.
И наставничество, и коучинг предлагают ценную поддержку в развитии. Однако один из них предлагает высокоуровневое руководство для долгосрочного развития, в то время как другой помогает обеспечить более немедленное улучшение в целевых областях.
Наставничество выходит за пределы профессионального совета или руководства и может затрагивать любой аспект жизни подопечного. Работа наставника состоит в том, чтобы контролировать и наметить правильный путь для карьеры ученика. Это включает в себя наставника, который дает наставничество и обучение ученику по мере необходимости, а также отсылает его к профессиональной помощи от других экспертов.
Короче говоря, коучинг и обучение больше направлены на развитие карьеры, тогда как наставничество направлено как на карьеру, так и на личностное развитие сотрудников. Хотя все эти методы обучения обучают людей тому, как создавать видение и как ставить цели, ни один из них не гарантирует оптимальных результатов .
И это потому, что все эти три вида деятельности в значительной степени зависят от самоотдачи и веры в себя человека, который зачислен в это. Требуется много усилий и мотивации, чтобы подняться над собой и стать тем, кем вы всегда стремились быть.
Часть III: получение высшего образования
- Специальное обучение или степени, необходимые для этой работы –
- Лицензия / регистрация / юридическая аттестация, необходимая для этой работы (если есть) –
- Образовательные квалификационные этапы, необходимые для получения этой работы –
- Где взять эти квалификации –
- Время, необходимое для получения этих квалификаций –
- Стоимость преследования этих квалификаций –
- Методы, в которых я даю эти квалификации –
Какие шаги нужно предпринять, чтобы вы достигли своей цели?
| Запланированные действия | Ожидаемое завершение | Завершенный |
|---|---|---|
Для составления подробного профиля должности наставника, описывающего идеального кандидата на эту роль, требуется разработка системы формализованных критериев, которые впоследствии служат метрикой для отбора кандидатов. В отличие от упомянутых выше компетенций, они могут быть индивидуальны для каждой организации.
При создании системы наставничества следует помнить, что это системный вид деятельности, который подчиняется тем же принципам, что и любой бизнес-процесс. Наиболее эффективно он работает только в том случае, если существует обратная связь между проектным заданием на входе и результатом на выходе. Иными словами, для достижения максимальной отдачи все этапы процесса должны образовывать замкнутый контур, соответствующий циклу качества Деминга.
Эффективность работы наставника напрямую связана с тем, насколько правильно выстроена система взаимосвязей между ним, его подопечным, другими сотрудниками и руководителями. У них должно установиться единое видение и в восприятии реальности и для поведения в требующих решения ситуациях. Только в этом случае передаваемые знания и навыки будут иметь практическое воплощение.
Разделяемое видение ситуации достигается при наличии у обеих сторон системы мотивов, побуждающих их к совместным действиям, например:
|
Наставник |
Подопечный |
|
самоутверждение проявление власти воспитание ответственность беспокойство патернализм |
поднять авторитет поддержка, взаимопомощь повысить рейтинг, статус одобрение руководства |
Наиболее типичными и распространенными ошибками считаются следующие:
- недооценка степени дискомфортности условий, в которых приходится работать подопечному наставника. Избежать этой ошибки можно путем создания доверительной обстановки и внимательного отношения к обучаемому;
- навязывание обучаемому своего мнения. Избежать ошибки можно, задавая вопросы по поводу оценки результатов того или иного действия, не высказывая прежде собственных оценочных суждений. То есть, анализ ситуации необходимо начинать с обратной связи, а не с высказывания собственного мнения;
- перегрузка подопечного замечаниями и рекомендациями по широкому кругу вопросов. Избежать ошибки можно, если выделить ключевые вопросы и акцентировать внимание на них, не перегружая подопечного обилием разнородной информации;
- недостаточное внимание к постановке задач и последующему контролю их исполнения. Избежать ошибки можно, соблюдая два правила. Задачи подопечному должны формулироваться по S.M.A.R.T, то есть должны быть (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T) с четкими временными рамками. Контроль должен носить системный характер, а не проводиться в форме случайных проверок. По его итогам необходимо разбирать ситуацию с подопечным и, при необходимости, корректировать изначальные задачи в соответствии с изменяющейся обстановкой.
Система наставничества и менторства.
Систему наставничества или менторства имеет смысл вводить в организации численностью от 60 человек. Одно из основных правил наставничества в организации — стремление избежать прямых вертикальных связей ментор-менти, непосредственные руководители не должны быть наставниками для своих прямых преемников — это искажает задачи развития менти и формирует личное предвзятое отношение ментора. Наставник или ментор должен иметь личную предрасположенность и желание участвовать в этом проекте, поэтому не рекомендуют финансово вознаграждать за участие в программе, необходимо разработать ряд нематериальных поощрений — если ответом на вопрос “Ты берешь наставничество только ради прибавки к доходу?” является “Да” — не стоит включать данного специалиста в менторы. Менти обычно выбирают из числа HiPo (высокий потенциал роста), это почётная привилегия и топливо для ускорения роста сотрудника.
Для начала мы предложили участникам опроса определить, что каждый из восьми предложенных гибких навыков для них лично значит, можно было выбрать сколько угодно вариантов ответов. Понимание навыков распределилось следующим образом:
1. Ответственность
- Соблюдать сроки и договоренности (70%)
- Готовность признать свою ошибку (70%)
- Не перекладывать вину на других членов команды (65%)
2. Работа в команде
- Находить общий язык с членами команды (85%)
- Уметь вести переговоры и договариваться (63%)
- Уметь давать обратную связь (53%)
3. Навык коммуникации
- Уметь донести свою мысль, чтобы вас поняли (72%)
- Уметь выстраивать и поддерживать отношения (64%)
- Умение слушать окружающих и понимать их (63%)
4. Гибкость
- Находить и принимать решения, когда что-то идет не по плану (71%)
- Способность принимать компромиссные решения (66%)
- Уметь менять свою точку зрения (49%)
5. Клиентоориентированность
- Желание понять задачу, а не просто сделать, как хочет заказчик (85%)
- Умение погрузиться в бизнес заказчика (52%)
6. Креативность
- Видеть нестандартные пути решения (85%)
- Не бояться делать так, как никто никогда не делал (54%)
- Создавать принципиально новые идеи (52%)
7. Лидерские качества
- Уметь мотивировать (73%)
- Уметь делегировать задачи (62%)
- Уметь ставить задачи (53%)
- Уметь ставить цели (53%)
- Наставничество/менторинг/коучинг (53%)
- Уметь планировать (52%)
8. Эмоциональный интеллект
- Понимать намерения, мотивацию и желания других людей (58%)
- Уметь управлять собственными чувствами и эмоциями (57%)
- Понимать чувства и эмоций других людей (51%)
Личная эффективность руководителя: наставничество и коучинг
Сколько ошибок в жизни вы совершаете? Как часто вы принимаете решения, о которых в последствии жалеете? Сколько раз вы не выполнили данное себе же слово? Как часто вы проклинаете себя на то, что задержались, пропустили, забыли? А сколько у вас отрицательных качеств? Ведь они же есть? Ведь у каждого человека есть положительные качества (или достоинства) и отрицательные.
Самая типичная ошибка, которую допускает большинство из нас, это когда вдруг, с некоего «перепугу» (по-другому я это не могу назвать) мы принимаем решение: «Завтра же начинаю бороться со своими недостатками (отрицательными качествами)!». Ну, некоторые может с понедельника или с 1-го числа некоего месяца.
В чём ошибка? Да в том, что на борьбу со своими недостатками или отрицательными качествами мы можем положить всю жизнь и не добиться результата. Помните, как говорила Ванга: «Никогда не зовите меня на митинг против войны! А на демонстрацию в поддержку мира я и сама всегда приду!». Именно этот факт мы и упускаем из виду. Ведь всё на поверхности. Нам также точно надо ориентироваться на свои сильные качества. Усовершенствовать их. Усиливать. На них опираться. И за счёт своих сильных качеств нивелировать свои слабые!
А причём тут Наставничество и Коучинг? Да всё при том же! Вкладываться нужно только в лучших.
Давайте вспомним опыт GE. Так Джек Уэлч (бывший исполнительный директор GE) с энтузиазмом поддержал метод «вынужденного ранжирования», когда GE выработала стратегию «обеспечить присутствие компании во всех странах мира». Он назвал эту практику «кривой жизнеспособности». Другие названия этого метода: «топ-грейдинг» и «стратегическое отсечение».
Кстати, именно данная система ранжирования положила начало большинству известных нам на сегодня видов анализа. На сегодня самым распространённым является АВС-подход в ряде направлений знаний: экономика, бухгалтерия, маркетинг, производство, менеджмент.
А вот основу всему этому как раз положила система оценки персонала, внедрённая GE.
Что именно подразумевалось под системой оценки по принципу АВС-подхода или «вынужденного ранжирования».
За основу была взята ящерица. У ящерицы есть Голова, Тело и Хвост. По этому принципу распределялась и оценка персонала по достижению стратегических целей бизнеса.
| А | Голова | 15% |
| B | Тело | 75% |
| С | Хвост | 10% |
Считалось, что в Голову уходит 15% персонала – это те лучшие сотрудники, от которых мы получаем максимальную выгоду в бизнесе. Они увлечены, крайне мотивированы (заинтересованы). Умеют поддерживать самостоятельно свою личную заинтересованность и стремятся к саморазвитию и профессиональному совершенствованию.
75% персонала составляют Тело – это сотрудники, которые достаточно добросовестно относятся к выполнению своих задач и возложенных на них функций. Это костяк бизнес-процессов. Основа архитектуры бизнеса. Те сотрудники, которые полностью соответствуют требованиям бизнеса.
И, 10% — Хвост. Так называемый «спасительный якорь». Обуза, которая тянет корабль бизнеса назад, тормозит его на месте. Те, кто срывает сроки, усложняет процессы, «уворачивается» от дополнительной нагрузки, прячет голову в песок и никогда не перерабатывает. Именно от таких сотрудников и было принято избавляться.
Уделите время обсуждению концепции сотрудничества. Обе стороны должны иметь общее понимание процесса взаимоотношений. Это подразумевает обсуждение таких вещей, как:
- Время контакта и ответа. Кто с кем выходит на связь? Каким образом? Когда? Каковы приемлемые часы, дни отклика?
- Встречи. Где, когда и как часто? Вы встречаетесь лично? По телефону? Виртуально?
- Конфиденциальность. Какие темы можно обсуждать, а какие нет?
- Обратная связь. Каковы ожидания относительно предоставления и получения обратной связи?
- Цели и подотчетность. Что каждая сторона хотела бы извлечь из этого опыта? Чего наставник ждет от подопечного, а подопечный – от наставника?
Где искать наставника
К поиску наставника, как и к выбору коуча или психолога, нужно подходить внимательно. К первому встречному за услугами наставничества идти не стоит.
Как искала наставника себе я? Когда поняла, что мне нужен наставник, стала искать среди экспертов в моей нише, тех, на кого я давно подписана и в ком уверена. Затем записалась на первую установочную сессию к трем экспертам и уже после этих встреч определилась, с кем мне более комфортно взаимодействовать и работать. Таким же образом на наставничество приходят и ко мне. Чаще всего, это люди, которые давно на меня подписаны или уже купили какой-то из моих продуктов.
Если у вас на примете нет ни одного такого человека, советую поискать экспертов в соцсетях, подписаться и понаблюдать за ними. Как только будете готовы, вы можете обратиться к ним за услугой наставничества.
Это одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными словами наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека и, в отличие от коучинга, адресовано специалистам линейного звена.
Обучение персонала на рабочем месте является важным звеном корпоративной системы развития персонала. Оно заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных сегодня методов, проверенных временем и отработанных многими поколениями. Понимать наставничество как процедуру адаптации новых сотрудников – неправильно. Наставничество предусматривает решение узкого сугубо профессионального круга задач, в то время как адаптация подразумевает включение в корпоративную систему отношений. Продолжительность адаптации и наставничества также имеют опосредованное отношение друг к другу. Можно легко представить сферы деятельности, в которых процесс формирования необходимых навыков может занять одну–две недели, но существуют и другие, учиться в которых можно длительное время или даже постоянно.
В идеальном виде наставничество должно быть непрерывным, обеспечивая постоянное развитие сотрудников.
Однако здесь есть два ограничения.
Первое: знания и навыки наставника небезграничны, рано или поздно обучаемый может «перерасти» своего наставника. В этом случае процесс наставничества теряет практический смысл. Для обеспечения непрерывности процесса, если того требует специфика сферы деятельности (например, сфера высоких технологий), необходимо, чтобы наставник всегда был на шаг впереди подопечного либо за счет внешнего обучения, либо за счет саморазвития в ходе интенсивного обмена информацией с подопечным.
Здесь кроется второе ограничение: наставничество в этом случае уже не просто процесс развития практических навыков, а составляющая системы знаний, которая требует принципиально иного подхода к управлению, так называемое «knowledge management». Наставник встраивается в информационный поток между менеджером и работником, обеспечивая эффективный вертикальный и горизонтальный обмен информацией и управление передаваемыми знаниями, навыками, технологиями.
В глобальном понимании наставничество логично воспринимать в качестве одного из ключевых элементов концепции самообучающейся организации.
Будучи гибким, практическим и экономически эффективным методом, наставничество может одинаково успешно «работать» в компаниях любого масштаба, любой отрасли и находящихся на любой стадии организационного развития. Его применение особенно эффективно показано в следующих случаях:
- при высокой текучести кадров, когда необходима оперативная подготовка большого количества новых сотрудников;
- в сферах деятельности с высокой степенью профессионального риска, когда для полноценного вхождения в должность и минимизации профессиональных ошибок требуется время для выработки необходимых навыков;
- в некоторых start-up и активно развивающихся проектах, успех которых зависит от наличия у сотрудников линейного звена ряда уникальных навыков, присущих только данной сфере деятельности или даже отдельному предприятию (здесь необходимо сделать оговорку, что в организации обязательно должен быть мастер, обладающий экспертным уровнем владения навыками, который готов и может проводить наставническую работу, и на него приходится не более 2–3 человек обучаемых);
- в сферах деятельности и на предприятиях, где технологические и технические платформы развиваются быстрее и меняются чаще, чем происходит обновление системы знаний.
Наставник по призванию
Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации добиться следующих эффектов:
- сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижения соответствия корпоративным стандартам;
- повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;
- снижение текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;
- снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;
- предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;
- повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;
- укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.
Организационно-методические ошибки
Естественно можно выделить методические ошибки, которые могут встречаться при разработке системы наставничества:
· неправильно сформированный пул наставников (ошибочная система критериев отбора наставников, требований к компетенциям, ошибки самой процедуры отбора);
· отсутствие у наставников необходимой подготовки;
· неправильное внедрение системы наставничества (неправильное позиционирование системы, непонимание сотрудниками ее задач, отсутствие позитивного восприятия и разделяемого видения, сопротивление изменениям);
· неправильное позиционирование наставника (между наставником и обучаемым не должно быть отношений в формате «начальник – подчиненный», только отношения на принципах равенства и взаимной заинтересованности в результате);
· неправильная мотивация наставников (не существует единого мнения относительно того, как и в какой форме мотивировать наставников, и стоит ли это делать вообще; очевидно, данный вопрос необходимо тщательно прорабатывать на этапе подготовки с учетом корпоративных принципов мотивации).
Ошибки процесса наставничества могут быть следствием неправильной подготовки и мотивации наставников, отсутствия четкого плана, регламента и стандартов, а также:
· отсутствие обратной связи между наставником и подопечным;
· «преподавание» теории, не подкрепленной практическими навыками;
· «делай, как я» (наставник заставляет просто копировать свои действия без объяснения причин, почему то или иное действие нужно делать так, а не иначе; в этом случае любая нештатная ситуация, выходящая за рамки шаблона, может привести к сбою основного процесса);
· профессиональное выгорание наставника;
· отсутствие заинтересованности в судьбе подопечного и в результатах своего труда на поприще наставника, формальное выполнение обязанностей;
· избыточное переключение на наставническую деятельность в ущерб основным производственным обязанностям.
Ошибки завершающего этапа
· некорректность или отсутствие критериев анализа результатов проводимой работы;
· нерегулярность или полное отсутствие контроля;
· отсутствует возможность корректировать значимые параметры проекта.